Jak przygotować skuteczną ofertę B2B: prawda, której nikt Ci nie powie
Przez ostatnie lata przygotowałem setki dokumentów sprzedażowych. Widziałem oferty, które generowały milionowe kontrakty i takie, które lądowały w koszu po 15 sekundach. Chcę Ci pokazać, co naprawdę decyduje o skuteczności propozycji handlowych - bez marketingowego bełkotu i ogólników, które znajdziesz wszędzie.
Bo widzisz, problem z większością poradników o ofertach polega na tym, że opisują idealny świat. Świat, w którym klient czyta każde słowo, analizuje każdą tabelę i logicznie podejmuje decyzję.
W rzeczywistości
Twoja oferta trafia do osoby, która dostała dziś już siedem podobnych propozycji, ma dwadzieścia nieczytanych maili
i właśnie dowiedziała się, że musi pilnie zorganizować spotkanie zarządu.
Dlaczego większość propozycji handlowych nie działa
Zaczynając pracę z nowymi klientami, często proszę ich o pokazanie mi ofert, które przygotowują. W dziewięćdziesięciu procentach przypadków widzę ten sam schemat: pięknie zaprojektowany dokument, pełen informacji o firmie, szczegółowych opisów produktów i imponujących tabel cenowych. Zero reakcji ze strony odbiorców.
Przyczyna jest prosta takie dokumenty powstają z perspektywy sprzedającego, nie kupującego. Opowiadają historię firmy i produktu, zamiast odpowiadać na podstawowe pytanie decydenta: "Dlaczego miałbym poświęcić następne pół godziny na czytanie tego dokumentu?"
Dane z platformy Sellizer pokazują, że przeciętna oferta agencji marketingowej ma dziewięć i pół strony, ale odbiorca poświęca jej średnio zaledwie czterdzieści dwa sekundy.
To oznacza, że czyta maksymalnie dwie, może trzy strony - i na tej podstawie podejmuje pierwszą decyzję: czytać dalej czy zamknąć.
Przez lata wypracowałem podejście, które tę statystykę radykalnie zmienia. Nie chodzi o skracanie ofert czy robienie ich bardziej "chwytliwymi". Chodzi o fundamentalną zmianę sposobu myślenia o tym dokumencie.
Czym naprawdę jest skuteczna propozycja handlowa
Zapomnij o definicjach ze słowników. Propozycja handlowa to dokument sprzedażowy, który musi osiągnąć konkretny cel: przekonać osobę decyzyjną do podjęcia następnego kroku w procesie zakupowym. Nie do kupienia - do następnego kroku. To fundamentalna różnica, której większość sprzedawców nie rozumie.
W sprzedaży możemy wyróżnić dwa typy dokumentów: oferty incydentalne i strategiczne. Pierwsze to proste wyceny produktów dla stałych klientów - wysyłasz specyfikację i cenę, klient zamawia. To nie jest temat tego artykułu. Mówimy tu o ofertach strategicznych - dokumentach, które mają przekonać nowego klienta do rozpoczęcia współpracy lub istniejącego do podjęcia większej decyzji zakupowej.
I właśnie tu popełniany jest największy błąd.
Większość firm traktuje każdą propozycję tak samo. Wysyłają standardowy szablon, zmieniając tylko nazwę firmy w nagłówku.
Według badań Salesforce, aż osiemdziesiąt dwa procent kupujących uważa, że sprzedawcy traktują ich jak numer w systemie, nie jak indywidualnego klienta z unikalnymi potrzebami. To się mści.
84 % klientów stwierdziło, że „bycie traktowanym jak osoba, a nie jak liczba” jest bardzo ważne przy zdobyciu ich biznesu.
Zobacz
Cztery fundamenty skutecznej oferty, o których nikt nie mówi
Fundament pierwszy: zrozumienie prawdziwego momentu zakupowego
Tutaj dzieje się cała magia albo cała porażka. Klient prosi o ofertę - ale w którym momencie swojego procesu decyzyjnego się znajduje? To kluczowe pytanie, które większość handlowców kompletnie ignoruje.
Z mojego doświadczenia wynika, że firmy proszą o propozycje handlowe w trzech głównych momentach. Pierwszy to faza rozpoznania - szukają rozwiązania problemu, chcą poznać dostępne opcje i orientacyjne ceny. Są wtedy zazwyczaj trzy do sześciu miesięcy przed realną decyzją zakupową. Drugi moment to faza porównania - mają już krótką listę dostawców i porównują szczegóły. Tutaj następuje prawdziwa walka konkurencyjna. Trzeci to faza negocjacji - w praktyce już wybrali dostawcę, potrzebują tylko oficjalnej dokumentacji do uzasadnienia decyzji lub dokumentu do przetargu cenowego z konkurencją.
Jeśli wyślesz szczegółową, dziesięciostronicową propozycję osobie w fazie rozpoznania, stracisz ją. Jest przeciążona informacjami i nie ma jeszcze gotowości do podejmowania decyzji. Jeśli wyślesz ogólną, koncypcyjną propozycję osobie w fazie porównania, również przegrasz - bo konkurencja dostarczy szczegóły, których ona potrzebuje.
Zawsze pytam wprost przed wysłaniem dokumentu: "W jakim momencie procesu decyzyjnego jesteście? Co planujecie zrobić po otrzymaniu oferty?" Jeśli klient odpowiada wymijająco lub mówi "zobaczymy", to sygnał, że nie jest gotowy. Wtedy albo odmawiam wysłania pełnej propozycji, proponując spotkanie konsultacyjne, albo wysyłam jedynie ogólny zarys z zaproszeniem do rozmowy.
To podejście zaoszczędziło mi setek godzin poświęconych na przygotowywanie dokumentów, które nigdy nie miały szansy na konwersję.
Fundament drugi: znajomość prawdziwego odbiorcy
Nie klienta jako firmy - odbiorcy jako konkretnego człowieka. Bo to konkretna osoba będzie czytać Twój dokument, a każdy człowiek ma inne priorytety, obawy i sposób podejmowania decyzji.
Trzydziestoletni dyrektor sprzedaży w firmie technologicznej myśli kompletnie inaczej niż sześćdziesięcioletni właściciel rodzinnej firmy produkcyjnej. Pierwszy chce szybkich wyników, danych, które może pokazać zarządowi, innowacyjnych rozwiązań, które wyróżnią go na tle poprzedników. Drugi szuka sprawdzonych rozwiązań, minimalizacji ryzyka, długoterminowego partnera, któremu może zaufać.
Przeprowadzam zawsze krótki wywiad przed przygotowaniem propozycji. Nie pytam tylko o potrzeby biznesowe - pytam o osobę decyzyjną. Jak długo pracuje w firmie? Jakie ma cele zawodowe? Za co będzie oceniana po wdrożeniu naszego rozwiązania? Czego się obawia? Kto jeszcze ma wpływ na decyzję?
Te informacje całkowicie zmieniają sposób, w jaki buduję dokument. Dla młodego, ambitnego managera skupiam się na innowacyjności, metrykach sukcesu, szybkości wdrożenia. Dla doświadczonego właściciela - na bezpieczeństwie, referencjach od podobnych firm, minimalizacji zakłóceń w bieżącej działalności.
Według raportu Gartner z 2024 roku, w typowej decyzji zakupowej uczestniczy średnio sześć do dziesięciu osób. Każda z nich ma inne priorytety. Dział finansowy chce ROI. IT chce integracji z istniejącymi systemami. Użytkownicy końcowi chcą prostoty. Kierownictwo chce strategicznego dopasowania. Skuteczna propozycja musi odpowiadać na wszystkie te perspektywy - ale w sposób zhierarchizowany, z głównym przekazem skierowanym do osoby, która przeczyta dokument jako pierwsza.
Fundament trzeci: struktura oparta na psychologii decyzyjności
Tutaj wchodzimy w temat, którego praktycznie nikt nie porusza w standardowych poradnikach. Większość propozycji ma strukturę logiczną: wprowadzenie, opis firmy, przedstawienie problemu, rozwiązanie, cena, podsumowanie. To ma sens z perspektywy sprzedającego. Nie ma sensu z perspektywy psychologii podejmowania decyzji.
Daniel Kahneman w swojej przełomowej pracy opisał dwa systemy myślenia: szybki, intuicyjny System 1 i wolny, analityczny System 2. Większość decyzji biznesowych - wbrew obiegowej opinii - podejmowana jest przez System 1, a następnie racjonalizowana przez System 2. Osoba czyta ofertę, jej System 1 w ciągu pierwszych trzydziestu sekund podejmuje emocjonalną decyzję "to jest dla mnie" lub "to nie jest dla mnie". Później System 2 szuka argumentów uzasadniających tę intuicyjną decyzję.
Dlatego struktura mojej propozycji wygląda zupełnie inaczej. Strona pierwsza to nie prezentacja firmy - to jasne stwierdzenie problemu klienta i obietnica rozwiązania. W jednym, maksymalnie dwóch zdaniach. Na przykład: "Wasza firma traci rocznie około trzystu tysięcy złotych z powodu nieefektywnego procesu zarządzania projektami. Mamy rozwiązanie, które w ciągu trzech miesięcy zmniejszy te straty o pięćdziesiąt procent."
To zahacza System 1. Wzbudza emocję - strach przed stratą jest najsilniejszym motywatorem w biznesie. Następnie, przez kolejne dwie strony, przedstawiam skrócony case study - konkretny przykład podobnej firmy, która miała identyczny problem i jak go rozwiązaliśmy. To buduje wiarygodność i pokazuje realność obietnicę.
Dopiero później przechodzę do szczegółów rozwiązania, specyfikacji technicznej, wdrożenia. To materiał dla Systemu 2 - dla osoby, która już podjęła emocjonalną decyzję "chcę to sprawdzić" i teraz potrzebuje racjonalnych argumentów do uzasadnienia tej decyzji przed sobą i zespołem.
Fundament czwarty: precyzyjne wyceny bez utraty wartości
Cena to najbardziej problematyczna część każdej propozycji. Większość firm popełnia jeden z dwóch błędów: albo ukrywa cenę na końcu dokumentu, jakby się jej wstydziła, albo wyrzuca nagą liczbę bez kontekstu, dając klientowi szok cenowy bez przygotowania.
Moje podejście jest inne. Cenę prezentuję po przedstawieniu wartości, ale przed szczegółami technicznymi. Dlaczego? Bo jeśli klient zobaczy wartość (oszczędności trzystu tysięcy złotych rocznie), a następnie cenę (inwestycja stu pięćdziesięciu tysięcy złotych), jego mózg automatycznie obliczy ROI. Jeśli wartość jest jasna, cena staje się inwestycją, nie kosztem.
Ale (i to jest kluczowe ) nigdy nie pokazuję samej cyfry. Zawsze rozbijam ją na składowe i pokazuję w kontekście.
Zamiast "Koszt wdrożenia: 150 000 zł", piszę: "Inwestycja w transformację procesów: 150 000 zł, co stanowi miesięczny koszt 12 500 zł przez pierwszy rok.
W porównaniu z obecnymi stratami 25 000 zł miesięcznie, zaczynasz oszczędzać od pierwszego miesiąca."
Wykorzystuję też psychologiczny mechanizm kotwiczenia. Zanim pokażę finalną cenę, pokazuję wartość problemu - te trzysta tysięcy złotych rocznych strat. To ustawia kotwicę. Każda cena poniżej tej wartości wydaje się rozsądna. Następnie pokazuję pełną inwestycję, ale od razu rozbijam ją na mniejsze, łatwiej przyswajalne części - miesięczne koszty, koszty per użytkownika, koszt w porównaniu do alternatywnych rozwiązań.
Badania pokazują, że sposób prezentacji ceny ma równie duże znaczenie jak sama wartość. W eksperymencie przeprowadzonym przez MIT, ta sama usługa wyceniona jako "99 dolarów miesięcznie" miała o dwadzieścia trzy procent wyższą konwersję niż wyceniona jako "1188 dolarów rocznie" - mimo że roczna cena była identyczna.
Zobacz:
Praktyczna anatomia propozycji, która sprzedaje
Teraz przejdźmy do konkretów. Jak wygląda struktura dokumentu, który rzeczywiście generuje odpowiedzi i rozmowy?
Pierwsza strona - szok i obietnica: Zacznij od stwierdzenia faktu, który boli. "Analizując Waszą obecną sytuację widzę, że..." Następnie konkretna liczba - strata, niewykorzystany potencjał, zagrożenie. W kolejnym akapicie - jasna obietnica: "W tym dokumencie pokażę Wam, jak zmniejszyć tę stratę o X procent w ciągu Y miesięcy." To wszystko. Nie ma miejsca na opowieści o historii Twojej firmy czy nagrodach, które wygrałeś. Masz trzydzieści sekund uwagi czytelnika - wykorzystaj je mądrze.
Strony druga i trzecia - dowód społeczny i wizualizacja sukcesu: Tutaj prezentuję case study. Nie ogólnikowe "Pracowaliśmy z ponad stu firmami" - konkretny przykład: "Firma X z branży Y miała dokładnie ten sam problem. Po trzech miesiącach współpracy osiągnęli następujące rezultaty..." Używam konkretnych liczb, wykresów pokazujących transformację przed i po, cytatów od osób decyzyjnych w tej firmie. To buduje wiarygodność i pozwala przyszłemu klientowi zobaczyć siebie w tej historii.
Dodaję też zdjęcia - ale nie stockowe. Prawdziwe zdjęcia z wdrożenia, screeny z systemów, wykresy pokazujące realne dane. Badania eye-trackingowe pokazują, że czytelnicy spędzają średnio dwieście procent więcej czasu na stronach z autentycznymi wizualizacjami niż na stronach tylko tekstowych.
Strony czwarta i piąta - rozwiązanie i wartość: Teraz dopiero opisuję szczegółowo, co proponuję. Ale nie z perspektywy funkcji - z perspektywy transformacji. Zamiast "Wdrożymy system X z modułami Y i Z", piszę: "Wdrożenie pozwoli Waszemu zespołowi zaoszczędzić średnio dwie godziny dziennie na administracji projektów. W skali roku to 480 godzin produktywności dodanej dla każdego managera."
Każda funkcja jest połączona z konkretną korzyścią biznesową. Każda korzyść ma przypisaną wartość - czasową, finansową lub jakościową. Robię to, bo według badań Harvard Business Review, siedemdziesiąt pięć procent decydentów nie potrafi samodzielnie przełożyć cech produktu na korzyści biznesowe. Musisz zrobić to za nich.
Strona szósta - cena i inwestycja: Prezentuję strukturę cenową w trzech wariantach - to stosuje się praktycznie zawsze. Psychologia wyboru jest fascynująca - jeśli dajesz klientowi tylko jedną opcję, jego decyzja to "tak lub nie". Jeśli dajesz dwie opcje, często wybiera tańszą. Jeśli dajesz trzy, najczęściej wybiera środkową - czuje się bezpiecznie, nie jest to najtańsza opcja (która może sugerować niską jakość) ani najdroższa (która może przekraczać budżet).
Każdy wariant ma nazwę odzwierciedlającą wartość, nie tylko zakres: "Start", "Wzrost", "Transformacja" - nie "Pakiet podstawowy", "Pakiet standardowy", "Pakiet premium". Przy każdym wariancie jasno pokazuję, dla kogo jest przeznaczony i jakie rezultaty może przynieść.
Strona siódma - proces wdrożenia i harmonogram: Tutaj redukuję ryzyko. Pokazuję dokładnie, krok po kroku, jak będzie wyglądać współpraca. Kto za co odpowiada, jakie są kamienie milowe, jak komunikujemy postęp, co się stanie w przypadku problemów. Dla wielu decydentów to najważniejsza część dokumentu - mogą ocenić, czy współpraca jest realistyczna w ich organizacji, czy mają zasoby, czy harmonogram pasuje do ich planów biznesowych.
Dodaję też sekcję ryzyk i mitygacji. Nie ukrywam wyzwań - otwarcie mówię "Te rzeczy mogą nie pójść zgodnie z planem" i pokazuję, jak sobie z nimi poradzimy. To paradoksalnie buduje zaufanie. Klient wie, że nie sprzedajesz idealistycznej wizji, tylko rozumiesz realia biznesowe.
Strona ósma - referencje i dowody wiarygodności: Teraz dopiero pokazuję, kim jesteś. Certyfikaty, nagrody, lata doświadczenia, znani klienci. Ale w kontekście - nie jako sucha lista, tylko jako dodatkowe potwierdzenie, że obietnice ze stron wcześniejszych są realistyczne. "Mamy pięćdziesiąt podobnych wdrożeń za sobą" ma znaczenie dopiero wtedy, gdy czytelnik już chce z Tobą współpracować i szuka ostatecznego potwierdzenia decyzji.
Ostatnia strona - jasne wezwanie do działania: Nie "Czekamy na kontakt" czy "Jesteśmy do dyspozycji". Konkret: "Następny krok: Spotkanie warsztatowe 90 minut, podczas którego przejdziemy przez Waszą obecną sytuację i doprecyzujemy zakres wdrożenia. Proponuję termin X lub Y. Proszę o potwierdzenie do piątku." Decydent nie musi się zastanawiać, co ma zrobić - masz jasną propozycję następnego kroku.
Zobacz
Personalizacja, która nie zabiera całego dnia
Często słyszę argument: "To wszystko brzmi świetnie, ale nie mam czasu, żeby każdą ofertę tworzyć od zera." Rozumiem. Dlatego wypracowałem system modularny.
Mam przygotowane szablony dla każdego z elementów: różne wersje case studies dla różnych branż, różne opisy problemów, różne struktury cenowe. Przygotowanie propozycji to nie pisanie od nowa - to inteligentne składanie gotowych bloków w odpowiedniej kolejności, z dopasowaniem szczegółów do konkretnego klienta.
Kluczem jest baza wiedzy. Utrzymuję dokument z wszystkimi case studies, wszystkimi danymi statystycznymi, wszystkimi cytatami od klientów. Gdy przygotowuję nową propozycję, nie zaczynam od pustej kartki - zaczynam od wyboru najbardziej trafnych elementów z tej bazy.
Personalizacja nie oznacza unikalności każdego słowa. Oznacza unikalność dopasowania - te same elementy mogę ułożyć w dziesiątkach konfiguracji, w zależności od tego, kto jest odbiorcą, w jakiej fazie procesu się znajduje, jaki ma problem, jaki budżet, jakie są obawy.
Według moich obliczeń, przygotowanie w pełni personalizowanej propozycji według tego systemu zajmuje mi od dwóch do czterech godzin. Porównaj to z typowym czasem przygotowania szczegółowej oferty - osiem do dwunastu godzin - a zobaczysz, że nie tylko jakość jest lepsza, ale też efektywność.
Zobacz
- Sprzedaż w B2B. Czym jest ?
- Jak stworzyć proces sprzedaży w B2B prawidłowo
- Najczęstsze błędy sprzedaży B2B
Błędy, które zabijają nawet najlepszą propozycję
Chcę Cię ostrzec przed pułapkami, w które wpadają nawet doświadczeni sprzedawcy. Przez lata widziałem setki przegranych okazji, często z powodu drobnych, łatwo uniknąć błędów.
Błąd pierwszy - wysyłanie propozycji mailowo bez kontekstu: Dostajesz prośbę o ofertę, przygotowujesz dokument, wysyłasz maila "W załączeniu oferta zgodnie z ustaleniami". Po tygodniu wysyłasz: "Dzień dobry, czy miał Pan okazję zapoznać się z moją ofertą?" Brak odpowiedzi. Sprawa zamiera.
Co się stało? Nie stworzyłeś powodu, żeby ją otworzyć. Mail nie nawiązuje do rozmowy, nie przypomina o problemie, nie wzbudza ciekawości. To kolejny dokument w skrzynce odbiorczej, która ma już siedemdziesiąt pięć nieprzeczytanych wiadomości.
Zamiast tego, w mailu wysyłającym propozycję zawsze przypominam kluczowy punkt z rozmowy: "Jak rozmawialiśmy, Waszym głównym wyzwaniem jest strata 300 000 zł rocznie z powodu nieefektywnych procesów. W załączonym dokumencie znajdziesz konkretny plan, jak zmniejszyć tę stratę o 50% w ciągu pierwszego roku. Szczególnie zwróć uwagę na case study firmy X z Twojej branży - na stronie 2-3."
Daję powód do otwarcia, przypominam wartość, kieruję uwagę na konkretne miejsca w dokumencie.
Błąd drugi - brak next steps: Przygotowujesz świetną propozycję, wysyłasz, czekasz. Klient czyta, podoba mu się, ale... nie wie, co teraz. Czy ma dzwonić? Czy czekać na kontakt z Twojej strony? Czy prześlać propozycję dalej w organizacji? Czy negocjować cenę?
Statystycznie, około sześćdziesięciu procent procesów sprzedażowych kończy się bez decyzji - nie odmową, ale po prostu brakiem reakcji. Nie dlatego, że oferta była słaba. Dlatego, że nikt nie wziął odpowiedzialności za następny krok.
Zawsze, dosłownie zawsze, uzgadniam następny krok przed wysłaniem propozycji. "Kiedy wyślę dokument, kiedy planujesz się z nim zapoznać? Umówmy się na krótką rozmowę, powiedzmy w środę lub czwartek, żeby omówić pytania i uzgodnić dalsze działania." To nie jest natarczywość - to profesjonalizm. Zarządzasz procesem sprzedaży, nie zostawiasz go przypadkowi.
Błąd trzeci - identyczna propozycja dla wszystkich odbiorców: Masz szablon, który świetnie działa. Dlaczego go zmieniać? Bo nie ma czegoś takiego jak uniwersalnie skuteczny dokument sprzedażowy. To, co przekonuje młodego managera w firmie IT, kompletnie nie działa na właściciela firmy produkcyjnej.
Nawet jeśli używasz systemu modularnego, musisz świadomie wybierać moduły. Jakie case studies pokazujesz - z dużych korporacji czy małych firm? Jaki język używasz - techniczny czy biznesowy? Na czym się skupiasz - na innowacyjności czy bezpieczeństwie? Na szybkich wynikach czy długoterminowej transformacji?
Według badań z 2024 roku przeprowadzonych przez McKinsey, spersonalizowane propozycje mają o siedemdziesiąt jeden procent wyższy współczynnik konwersji niż generyczne. To ogromna różnica wynikająca z relatywnie małego wysiłku dodatkowego.
Błąd czwarty - ukrywanie ograniczeń i wad: Każde rozwiązanie ma ograniczenia. Każda usługa ma pewne wady. Każde wdrożenie niesie ryzyko. Jeśli tego nie poruszysz w propozycji, klient i tak to odkryje - ale później, kiedy już zainwestował czas i energię emocjonalną w rozważanie współpracy. Wtedy czuje się oszukany.
Odkryłem, że otwarcie mówiąc o ograniczeniach, paradoksalnie zwiększam wiarygodność. Sekcja "Co to rozwiązanie nie robi" lub "Dla kogo to nie jest odpowiednie rozwiązanie" buduje zaufanie. Pokazujesz, że nie próbujesz coś wciskać, ale szczerze oceniasz dopasowanie.
Oczywiście, to nie może być lista wymówek. Każde ograniczenie prezentuję w kontekście: "To rozwiązanie nie jest odpowiednie dla firm poniżej dwudziestu pracowników - koszt wdrożenia nie zwróci się przy tej skali operacji. Jeśli jesteście w tej grupie, polecam alternatywne podejście..." Pokazujesz profesjonalizm i troską o interes klienta, nie tylko własną sprzedaż.
Dowiedz się
- Czym jest zarządzanie sprzedażą? Jak skutecznie je wdrożyć
- Integracja CRM z formularzami, sms, wordpress
- Najważniejsze KPI w Saas jakie monitorować
Metryki sukcesu - jak mierzyć skuteczność propozycji
Nie możesz poprawiać tego, czego nie mierzysz.
Większość firm w ogóle nie śledzi skuteczności swoich propozycji.
Przygotowują dziesiątki dokumentów miesięcznie, część z nich prowadzi do sprzedaży, część nie. Nie wiedzą dlaczego.
Prowadzę prosty arkusz z metrykami dla każdej wysłanej propozycji: data wysłania, odbiorca, branża, wartość oferty, typ klienta (nowy/istniejący), faza procesu zakupowego, czas do pierwszego otwarcia, liczba otwarć, czas spędzony na dokumencie, czy była rozmowa follow-up, czy doszło do sprzedaży, jeśli nie - jaki był powód.
Narzędzia jak Sellizer czy PandaDoc dają Ci część tych danych automatycznie - widzisz, kiedy klient otworzył dokument, jak długo go czytał, które strony oglądał najdłużej. To bezcenna informacja. Jeśli widzisz, że klient otworzył propozycję i spędził na niej trzy minuty, wiesz że to czas na telefon - ma dokument świeżo w pamięci.
Jeśli Twoje propozycje mają średnio mniej niż trzydzieści procent współczynnika konwersji do następnego etapu (rozmowa, spotkanie, demo), coś jest nie tak. Albo wysyłasz je zbyt wcześnie w procesie, albo są źle skonstruowane, albo wysyłasz do niewłaściwych odbiorców.
Analiza własnych danych pozwoliła mi zidentyfikować, że moje propozycje miały najwyższą konwersję (około pięćdziesiąt pięć procent), gdy spełnione były trzy warunki: odbyła się co najmniej jedna rozmowa przed wysłaniem, ustaliliśmy jasno następny krok, a wartość oferty mieściła się w przedziale dwadzieścia-osiemdziesiąt procent deklarowanego budżetu klienta. To teraz moje kryteria kwalifikujące - jeśli któryś z tych warunków nie jest spełniony, nie wysyłam pełnej propozycji.
Narzędzia i automatyzacja, które oszczędzają czas
Technologia może znacząco przyspieszyć proces przygotowania propozycji bez poświęcania jakości personalizacji. Nie mówię tu o wysyłaniu generycznych szablonów - mówię o inteligentnej automatyzacji powtarzalnych elementów.
Używam kilku narzędzi, które zmieniły moją efektywność. Po pierwsze, system zarządzania propozycjami - PandaDoc lub Proposify. Pozwalają tworzyć bibliotekę modułów, które łatwo składasz w nowe dokumenty. Mają też integrację z systemami sprzedażowymi, więc dane klienta automatycznie się wypełniają
