Klient rozumie problem.
Widzi rozwiązanie. Ma budżet. A potem... ściana. "Musimy to jeszcze przedyskutować", "Zostańmy przy starym rozwiązaniu", "Może za kwartał". Znasz to uczucie bezradności?
Ten opór to nie przypadek. To psychologia w najczystszej postaci, i da się ją przełamać ale nie siłą, tylko inteligencją.
Posłuchaj odcinka w Spotify :
Sprzedaż w B2B. Jak 'pokonać' opór klienta ?
Wyobraź sobie taką sytuację, bo pewnie znasz ją aż za dobrze.
Spędziłeś tygodnie albo miesiące na rozmowach. Discovery call poszedł idealnie, prezentacja wypadła rewelacyjnie. Klient kiwa głową, potwierdza: „tak, to rozwiązuje nasze problemy, tak, mamy na to budżet”.
I nagle – w ostatnim momencie – ściana.
Słyszysz: „Musimy to jeszcze przedyskutować”.
Albo: „Zostańmy przy starym rozwiązaniu”.
Czasem: „Może wrócimy do tego za kwartał”.
Brzmi znajomo?
To moment prawdy w każdej sprzedaży B2B. I w tym odcinku pokażę Ci, że ten opór klienta to nie przypadek. To mechanizm psychologiczny. I że można go przełamać nie siłą, nie manipulacją, ale inteligencją i zrozumieniem.
Neurologia strachu
Klient nie mówi „nie”, bo Cię nie lubi. Nie mówi „nie”, bo produkt jest zły.
On mówi „nie”, bo… się boi.
I to nie jest jego wina. To neurologia.
Każda duża zmiana dla mózgu to sygnał: „uwaga, zagrożenie!”.
Ewolucyjnie, lepiej siedzieć w jaskini, bo na zewnątrz może być tygrys.
Zobacz
- Sprzedaż w B2B. Czym jest ?
- Jak stworzyć proces sprzedaży w B2B prawidłowo
- Najczęstsze błędy sprzedaży B2B
4 główne mechanizmy (biasy), które działają przeciw Tobie:
1. Status quo bias – „lepiej tak jak jest”
- Jak działa: człowiek przecenia stabilność obecnej sytuacji, nawet jeśli jest nieoptymalna.
- Myśl klienta: „Może nie jest idealnie, ale działa. Po co ryzykować?”.
Jak to rozbroić:
- Handlowiec: „Wie Pan, naturalne jest, że łatwiej zostawić to, co już działa. Ale proszę spojrzeć – koszty trwania w status quo też są realne. To nie jest stan zerowy, to jest stan, który codziennie kosztuje Pana firmę [X zł / Y godzin].”
- Przykład: „Jeden z naszych klientów mówił dokładnie to samo: ‘Działa, więc zostawmy’. Rok później sami obliczyli, że koszt ‘nicnierobienia’ wyniósł ich 1,2 mln zł. I to już bolało bardziej niż zmiana.”
2. Loss aversion – „boję się straty bardziej niż cieszę się zyskiem”
- Jak działa: strata boli psychicznie dwa razy mocniej niż cieszy zysk.
- Myśl klienta: „Zysk jest fajny, ale co jeśli coś się nie uda? To ja odpowiadam głową.”
Jak to rozbroić:
- Handlowiec: „Rozumiem, że ryzyko jest realne. Dlatego nie zaczynamy od całości. Proponuję mały pilotaż – tylko w jednym dziale. Dzięki temu nie ryzykuje Pan całej firmy, a widzi Pan wyniki na żywo.”
- Przykład: „Firma Y dokładnie tak zrobiła – zaczęli od działu logistyki. Po 4 tygodniach to oni sami poprosili o rozszerzenie, bo widzieli już konkretny efekt w oszczędności czasu.”
3. Negativity bias – „złe scenariusze brzmią głośniej niż dobre”
- Jak działa: jeden negatywny przykład przebija w głowie klienta dziesięć pozytywnych.
- Myśl klienta: „Znam firmę, która wdrożyła coś podobnego i było strasznie.”
Jak to rozbroić:
- Handlowiec: „To bardzo częste – jedna zła historia zostaje w pamięci bardziej niż dziesięć dobrych. Dlatego chętnie pokażę Panu referencje i case study z branży, żebyśmy opierali się na faktach, a nie na opowieściach z korytarza.”
- Przykład: „W firmie X wdrożenie zakończyło się szybciej niż ich ostatnia aktualizacja systemu ERP. W firmie Z kierownictwo miało podobne obawy – dzisiaj sami mówią, że strach był zupełnie nieproporcjonalny do realnego ryzyka.”
4. Fear of blame – „jak coś pójdzie źle, to ja odpowiadam”
- Jak działa: klient boi się nie tylko o firmę, ale też o swoją reputację i stanowisko.
- Myśl klienta: „ROI jest świetne, ale jeśli się wywali, to ja będę się tłumaczyć przed zarządem.”
Jak to rozbroić:
- Handlowiec: „Rozumiem, że odpowiedzialność spada na Pana. Dlatego naszym zadaniem jest zdjąć część tego ciężaru. Na każdym etapie wdrożenia działamy razem – przygotowujemy raporty, które jasno pokazują postępy. To nie jest ‘Pana decyzja w próżni’, to jest wspólny proces.”
- Przykład: „Dyrektor finansowy w firmie produkcyjnej powiedział mi dokładnie to samo: ‘Jeśli się wywali, to ja płacę reputacją’. Dlatego zaczęliśmy od krótkiej fazy testowej – tak, żeby mógł spokojnie przedstawić zarządowi dowody, a nie obietnice. To całkowicie zmieniło rozmowę.”
Czyli w skrócie: status quo bias trzyma klienta przy starym, loss aversion sprawia, że boi się straty, negativity bias wyolbrzymia złe historie, a fear of blame sprawia, że nawet logiczne argumenty nie przekonują, jeśli obawia się politycznych konsekwencji.
Zobacz również:
- Agentic AI w CRM - rewolucja sprzedaży
- Ile trwa wdrożenie CRM?
- Automatyzacja AI w systemach CRM
- Ranking systemów CRM
- CRM dla handlowców
Jak zmienić ton rozmowy?
Nie walcz z obawą. Nazwij ją.
„Rozumiem, że każda decyzja o dużej zmianie niesie ryzyko.”
Dodaj dowód społeczny.
„Firmy w podobnej sytuacji poradziły sobie w ten sposób…”
Daj kontrolę klientowi.
„Możemy zacząć małym krokiem, który jest w 100% odwracalny.”
Zamiast pytać: ‘Czy chce Pan kupić?’, zapytaj: ‘Co mogłoby sprawić, że poczułby się Pan bezpiecznie w tej decyzji?’
To pozwala klientowi otworzyć się na rozmowę o ryzyku i potrzebach, zamiast od razu mówić ‘nie’.”
To zmienia rozmowę z przekonywania → na partnerstwo w zarządzaniu ryzykiem.
Ale to, co dzieje się w głowie jednej osoby, to tylko część układanki. Bo w firmie, szczególnie w korporacjach, ta sama decyzja rozchodzi się przez cały zespół i strukturę organizacyjną. Dlatego następny krok to zrozumienie, jak działa psychologia organizacyjna.
Zobacz
- 10 procesów które powinieneś zautomatyzować w firmie
- Co to jest proces sprzedaży ?
- Emocjonalne chatboty z AI w 2025
- Automatyzacja procesu rekrutacji
Psychologia organizacyjna
„Ale uwaga – ten strach, o którym mówiliśmy w poprzednim segmencie, to dopiero wierzchołek góry lodowej.
Bo w B2B decyzję rzadko podejmuje tylko jedna osoba.
Decyzja przepływa przez całą organizację, a w korporacjach obowiązuje prosta, choć nieco brutalna zasada: większym błędem jest zrobić coś nowego, niż nie zrobić nic.
Wyobraźcie sobie: dział sprzedaży marzy o nowym CRM-ie. Prezentacja jest świetna, ROI wygląda rewelacyjnie. Wszyscy w zespole się zgadzają. Ale w IT ktoś mówi „Nie”. I już… cały proces stoi.
Dlaczego tak się dzieje?
Bo każda decyzja w firmie to nie tylko liczby – to odpowiedzialność, polityka i ryzyko błędu.
Dział IT obawia się:
- migracji danych,
- integracji z systemami,
- awarii, za które będzie musiał odpowiadać przed zarządem.
Efekt? Zespół sprzedaży wpisuje dalej dane ręcznie w Excelach, tracąc setki godzin. W strukturze organizacji to mniejszy ból niż ryzyko błędu przy zmianie.
Jak tradycyjne uspokajanie zawodzi
Nie mów: „Spokojnie, wszystko pójdzie gładko.”
Brzmi jak puste hasło. Ludzie w strukturach firm słyszą liczby, ale reagują na ryzyko odpowiedzialności.
Jak rozbroić obawy i przyspieszyć decyzję w strukturze B2B
Dowód społeczny + konkretne liczby
Nie wystarczy mówić „inne firmy wdrożyły”. Daj twarde dane.
„W firmie Y, o podobnej strukturze, migracja zajęła 14 dni. 95% danych zostało przeniesione automatycznie, resztę zespoły poprawiły w dwa popołudnia. Zgłoszeń do IT było mniej niż przy ostatniej aktualizacji Excela.”
- W ten sposób zmniejszasz percepcję ryzyka i pokazujesz, że rozumiesz procesy w ich firmie.
Pilot / test w ograniczonym zakresie
- Minimalizuje ryzyko IT i polityczne konsekwencje.
- Daje zespołowi sprzedaży realny efekt.
- Tworzy wewnętrzny „case” do pokazania zarządowi.
„Zacznijmy od jednego działu. Jeśli wszystko pójdzie zgodnie z planem, wdrażamy dalej. Dzięki temu dział IT nie odpowiada za całą firmę naraz, tylko za mały, kontrolowany obszar.”
Transparentność + raportowanie etapowe
- Pokazuj każdy krok migracji: ile danych zostało przeniesione, ile problemów zgłoszono, jakie poprawki wprowadzono.
- Dział IT czuje, że nie jest sam, a decyzja nie spada wyłącznie na niego.
„Na każdym etapie dostarczamy raport: procent danych, zgłoszenia problemów, poprawki. Dzięki temu dział IT czuje pełną kontrolę.”
Zmiana ramy decyzji – brak decyzji to też decyzja
- Brak decyzji = utrzymywanie strat i nieefektywności.
„Nie zmiana systemu to decyzja o tym, że zespół sprzedaży nadal traci dziennie 3 godziny na ręczne wpisy. W skali miesiąca to setki godzin i realne koszty.” - Pokazuje, że utrzymanie status quo też ma konsekwencje, i że to nie neutralna opcja.
Angażowanie decydentów pośrednich
- Nie tylko IT i sprzedaż – czasem dział prawny, compliance lub finanse blokują decyzję.
- Strategia: zidentyfikuj wszystkich wpływowych graczy, pokaż im konkrety i daj wgląd w przypadki innych firm.
„W firmie Z dział compliance początkowo się wahał, ale po pokazaniu krok po kroku pilota i raportów, poparł wdrożenie.”
Storytelling w rozmowie
- Opowiadaj mikro-case’y i historie sukcesów innych firm:
„Dział IT w firmie A był sceptyczny, obawiał się awarii. Po pilocie zobaczyli, że migracja przebiega sprawniej niż ostatnia aktualizacja Excela. Dziś sami rekomendują kolejne wdrożenia.”
Mini-tip praktyczny
- Zamiast pytać „Czy możemy wdrożyć?”, zapytaj:
„Co musiałoby się wydarzyć, żeby dział IT poczuł się komfortowo z migracją?” - To pozwala wydobyć prawdziwe blokady i otwiera rozmowę na rozwiązania, zamiast na „nie”.
Teraz, kiedy już rozumiemy strach jednostki i mechanizmy całej organizacji, możemy przejść do kolejnego poziomu – bias status quo, czyli dlaczego klient mimo jasnych korzyści i case studies wciąż mówi: ‘zostańmy przy starym’.”
Zobacz
- automatyzacja procesu tworzenia i podpisywani umów
- automatyzacja email marketingu
- Jak IoT przekształca CRM w narzędzie przyszłości?
- tworzenie angażujących treści marketingowych z AI
Bias status quo dlaczego klient wciąż mówi „zostańmy przy starym”
„I właśnie z tego strachu, o którym mówiliśmy wcześniej, bierze się kolejny, potężny mechanizm psychologiczny. W psychologii nazywamy go bias status quo. To naturalna, niemal instynktowna skłonność, by zostać przy tym, co już znamy, nawet jeśli to rozwiązanie jest gorsze, wolniejsze i mniej efektywne.”
Dlaczego tak się dzieje? Pomyśl o tym, to fascynujące. W sprzedaży B2B klient może powiedzieć ci coś takiego: „Tak, nasz obecny system jest wolny, jest nieintuicyjny, ludzie go nie używają, a my tracimy na tym czas. Ale… zostaniemy przy nim jeszcze rok.” Dlaczego? Bo strata jest znana i przewidywalna. Masz stary samochód, który pali dużo paliwa i psuje się co dwa miesiące, ale wiesz, że po prostu musisz wymienić świece. To jest znany ból. Znasz każdy dźwięk silnika i wiesz, że jakoś dojedziesz.
A nowe auto? Może będzie super, ale może zepsuje się zaraz po zakupie? To jest nieznane ryzyko. I tu włącza się bias status quo. Mózg woli znane, choć gorsze scenariusze, niż niepewność i nieznany ból. W biznesie działa to tak samo – strach przed nieznanym ryzykiem blokuje decyzję, nawet jeśli obecny stan kosztuje firmę czas, pieniądze i efektywność.
Jak przełamać bias status quo. 3 sprawdzone strategie
„Ale nie martw się, na to też są sposoby. Oto kilka strategii, które możesz wykorzystać w rozmowie z klientem, aby przełamać ten opór.”
1. Odwróć ramę myślenia – brak decyzji to też decyzja
Musisz sprawić, żeby klient zobaczył, że wcale nie unika ryzyka, tylko podejmuje inne, o wiele groźniejsze ryzyko. Zamiast pytać: „Czy jesteś gotów na zmianę?”, zapytaj: „Czy jesteś gotów na koszt braku zmiany?”. Użyj konkretnych, obrazowych liczb. „Proszę zobaczyć – każdy miesiąc z obecnym systemem kosztuje Was 10 tysięcy złotych w straconej produktywności. W skali roku to 120 tysięcy złotych. Proszę więc pomyśleć: brak decyzji to nie unikanie ryzyka, to świadoma inwestycja w stratę.” To działa jak zimny prysznic. Nagle klient widzi, że pozostanie przy status quo jest tak naprawdę najdroższą i najniebezpieczniejszą decyzją, jaką może podjąć.
2. Małe zwycięstwa i pilotaż
Jeśli klient nadal się waha, musisz sprawić, żeby jego mózg oswoił się ze zmianą. Zaoferuj wdrożenie w ograniczonym zakresie, które daje szybki, mierzalny efekt. „Zacznijmy od jednego zespołu, od jednego małego projektu. Wdrożymy to rozwiązanie tylko w dziale handlowym. Zobaczycie, że to działa, a ryzyko jest minimalne. Pokażemy, że to bezpieczna droga.” Działa to jak psychologiczne odblokowanie: klient doświadcza sukcesu, widzi, że zmiana jest możliwa, a jego mózg oswaja się z nowym rozwiązaniem.
3. Konkretny dowód społeczny
Pamiętaj, że w tym strachu klient nie jest sam. Zawsze można odwołać się do innych. Użyj historii innych, którzy mieli podobne obawy. „W firmie X, z którą rozmawialiśmy, mieli identyczne obawy. Na początku też mówili: ‘Zostańmy przy starym, wiemy, co mamy’. Ale po wdrożeniu nowego rozwiązania, ich czas wprowadzania danych skrócił się o 50%, a liczba błędów spadła o 70%. Dziś są jednymi z naszych najlepszych referencji, bo odważyli się na tę zmianę.”
Mini-tip do rozmowy: Zamiast przekonywać klienta samymi suchymi liczbami, użyj obrazu i przykładów z życia. Zawsze możesz wrócić do tej analogii z samochodem: „Proszę pomyśleć, to tak jak z autem – możesz kupić nowe, które spala mniej i jest niezawodne, albo zostać przy starym, znanym, ale kosztującym Cię mnóstwo czasu i nerwów. W biznesie każda decyzja działa tak samo.”
A teraz, kiedy już wiemy, jak działa bias status quo i jak strach utrzymuje ludzi przy starym, możemy wejść na kolejny poziom Teatr decyzji, czyli sytuacje, w których klient udaje, że się zastanawia, choć już w rzeczywistości podjął decyzję lub wybrał konkurencję.”
Teatr decyzji
Teatr decyzji. Kiedy klient udaje, że się zastanawia
Ale uwaga bo czasem opór klienta nie wynika ani ze strachu, ani z logicznego „bias status quo.
Czasem to po prostu… teatr. Klient udaje, że musi się zastanowić, a pod tą maską kryje się zupełnie inna gra. To nie jest gra o fakty, to gra o politykę.
Dlaczego? To może być:
- Alibi przed zespołem: Klient musi pokazać, że wszystko dokładnie przeanalizował. Wiesz, ten moment, kiedy po prostu potrzebuje dokumentu, który usprawiedliwi jego decyzję przed zarządem. Chce mieć pewność, że jeśli coś pójdzie nie tak, będzie mógł powiedzieć: ‘Przeanalizowaliśmy wszystkie opcje, ale tak wyszło’.
- Odwaga do „nie”: Czasem klient już wybrał konkurencję, ale po prostu nie ma odwagi, żeby powiedzieć Ci to prosto w twarz. Może chroni wizerunek, relacje, albo swoją pozycję w organizacji. W jednej dużej firmie dyrektor IT przyznał mi po spotkaniu: ‘W sumie decyzja była jasna od początku, ale nie chciałem, żebyście poczuli się urażeni. Lepiej powiedzieć, że musimy się zastanowić.’
To jest właśnie ten teatr.
Nowe strategie przełamania teatru decyzji
Skoro już wiesz, że klient gra, nie możesz naciskać. Musisz wejść w tę grę, ale na własnych zasadach. Oto kilka zaawansowanych strategii, które możesz wykorzystać, gdy rozpoznasz „teatr”.
1. Zewnętrz ryzyko: strategią na alibi Twoim zadaniem jest pomóc klientowi zewnętrznie udowodnić, że podjęcie decyzji jest bezpieczne. To go odciąży.
- Przygotuj raport na jego potrzeby. Niech to będzie gotowy dokument, który klient może pokazać swojemu przełożonemu. Raport może zawierać analizę ROI, case studies z podobnych firm i listę kroków wdrożenia.
- Zaproponuj spotkanie z decydentem. Powiedz: „Rozumiem, że ten temat jest ważny. Może zaproponujemy 15 minut na brief z Państwa prezesem, żebyśmy mogli odpowiedzieć na kluczowe pytania dotyczące ROI i wpływu na biznes?”
2. Zastosuj metodę „dwóch kroków” To strategia na unikanie konfrontacji. Nie pytaj o „tak” lub „nie”. Zapytaj o małe, łatwe do zaakceptowania „tak”.
- Krok 1: Wyłączanie „nie”. Powiedz: „Zanim pójdą Państwo na spotkanie, chciałbym mieć pewność, że odpowiedziałem na wszystkie wątpliwości. Czy jest coś, co mogłoby sprawić, że decyzja będzie na „nie”?” Jeśli klient powie, że nie ma, możesz przejść do kroku 2.
- Krok 2: Decyzja o kolejnym kroku, a nie o zakupie. Zamiast pytać: „Czy kupujecie?”, zapytaj: „Jaki jest następny krok, żeby ruszyć z projektem? Czy chcieliby Państwo, żebym przygotował umowę, czy może przejdziemy do spotkania wdrożeniowego?”.
To zamyka klienta w pętli „tak”, nie dając mu przestrzeni na grę.
3. Wydobądź ukryte obawy Używaj pytań kontrolnych, które odkryją prawdziwe intencje klienta.
- „Co musi się wydarzyć, żebyście czuli się w 100% komfortowo z podjęciem tej decyzji?”
- „Jeśli nie my, to z kimś innym i tak będziecie musieli podjąć tę decyzję. Co jest w tej chwili największym problemem, który ją blokuje?”
- „Czy są jakieś inne osoby w firmie, które nie były na spotkaniu, a ich opinia jest dla Państwa ważna?”
Analogia z życia codziennego
Pomyśl o teatrze decyzji jak o sytuacji w domu. Chcesz kupić nowy telewizor, a rodzina mówi: „Pomyślmy jeszcze przez tydzień”. Czasem naprawdę potrzebują przemyśleć. Ale czasem… po prostu chcą mieć alibi, że decyzja była wspólna, albo boją się powiedzieć wprost: „W sumie to wybraliśmy już inny model”. W biznesie działa dokładnie tak samo, tylko koszty są wyższe, a emocje bardziej ukryte.
Teraz, kiedy już rozumiemy strach jednostki, strach całej organizacji, bias status quo i teatr decyzji, możemy przejść do ostatniego segmentu – naszej listy kontrolnej, czyli 7 sygnałów, że klient jest gotowy kupić, ale boi się tego powiedzieć. Dzięki temu z oporu klienta zrobisz punkt startowy do decyzji ‘kiedy zaczynamy?’
Zobacz
